Recursos Humanos

A Influência da Raiva no Ambiente de Trabalho.

Na perspectiva e no olhar do RH.

As emoções humanas.

As emoções são indispensáveis à nossa vida. São elas que nos fazem únicos, é o nosso comportamento emocional que nos diferencia uns dos outros. A natureza e a extensão do nosso repertório de respostas emocionais não dependem exclusivamente do nosso cérebro, mas da sua interação com o corpo, e das nossas próprias percepções do corpo. (Tomaz e Lílian Giugliano, 2006)

O ser humano é um indivíduo eminentemente dado a emoções e “as emoções tem um papel importante em nossas vidas. Elas dão cores a nossos sonhos, lembranças e percepções, e quando perturbadas, contribuem de forma significativa para as desordens psicológicas.” (Huffman, Mark Vernoy e Judith Vernoy, 2003)

Emoção, no uso corriqueiro, significa sentimentos. No entanto os psicólogos definem e estudam as emoções como referência seus três componentes básicos: cognitivo, fisiológico e comportamental. (Huffman, Mark Vernoy e Judith Vernoy, 2003)

A emoção da raiva, por sua vez é uma resposta a algum tipo de dor (física, mental, ou de outra natureza).

A palavra emoção descreve movimento para, em direção a. Uma emoção é o movimento de resposta a um estado de excitação de prazer ou de desprazer. A raiva é considerada como uma emoção simples, assim como o medo, que leva a uma resposta direta.

A ira, já é uma reação a uma dor mais severa e tem uma qualidade destrutiva. O ego participa na expressão dessa emoção, mas, pouco. Diferente da fúria, que é como um turbilhão onde não há discriminação nem controle do ego.¹

Por outro lado, tanto o medo quanto à raiva são emoções de emergência que mobilizam a musculatura do corpo. Quando estamos com raiva, a energia se move dos pés para o topo da cabeça. Quando estamos com medo a energia vai para baixo. A cabeça vai para trás e os ombros se encolhem. A relação entre as duas emoções é tal, que se a direção dos movimentos for invertida uma se torna a outra. Isto é, se uma pessoa que está com medo ataca, ela vai ficar com raiva e sem medo. Se no ataque a pessoa se retrai, ela vai sentir medo e desiste do ataque. Vemos então que energeticamente essas emoções são polares.²

As emoções humanas e os escritórios.

Significativas mudanças estão ocorrendo no modo de empresariar das organizações de uma maneira geral. Essas mudanças vão desde o ambiente econômico, geográfico, como o social e, como não poderia ser diferente, nos trabalhadores que são afetados diretamente pos estas transformações.

Os empresários e todos os gestores organizacionais reconhecem a necessidade de ter seus clientes satisfeitos e leais. Porém, “nem todo gestor entende a necessidade de gerar satisfação e lealdade entre os seus funcionários. Contudo, o fato é que o índice de funcionários que se mantêm na empresa está fortemente associado aos índices de manutenção de clientes”. (Wagner III et Hollembeck, 2003)

São pouquíssimas as organizações que tem esta percepção e/ou se valem dessa correlação empregado-cliente.

Outros dados importantes são as transformações dos escritórios a partir dos anos 90, deixando muitas organizações repletas de funcionários insatisfeitos³, estressados⁴ e inseguros.

Assim, estresse e insatisfação no trabalho podem exercer um grande impacto sobre a saúde e o bem-estar dos trabalhadores gerando significativos problemas, tais como: saúde debilitada; absenteísmo e rotatividade; baixo compromisso organizacional; violência no local de trabalho; e outros. Gerando, no limite, entre outros sentimentos, raiva acumulada e potencializada.

Outro fator relevante que gera fortes impactos nos escritórios é, a partir das décadas de 80 e, principalmente, 90; que são as reestruturações empreendidas nos escritórios por conta das diversas crises estruturais após o esgotamento (nos países centrais, primeiramente) do padrão de acumulação taylorista/fordista, pela internacionalização do capital e por uma acirrada concorrência capitalista, objetivando significativa concentração de capital.

Estas mudanças suscitam novas práticas na gestão de pessoas, a saber:

• A demanda por altos níveis de escolaridade nas contratações;
• A valorização da mobilidade da carreira (e sua individualização);
• Avanços nos processos de avaliação (de desempenho e outros);
• Compromisso e comprometimento versus empregabilidade;
• Educação continuada;
• Desmistificação da carreira hierarquizada;
• Entre outros

A necessidade de um mercado em constante expansão e inovação, onde o consumo e a velocidade são “demandas” necessárias às organizações, têm levado uma série crise na esfera do trabalho.

Tal crise passa pelo desequilíbrio do indivíduo, sua inserção no meio social e sua saúde física e mental ameaçadas. Estes fatores levam ao que Frost categorizou como “emoções tóxicas”.

Os ambientes tóxicos e as políticas de RHs.

É sabido que os ambientes organizacionais, como os demais ambientes, tornam-se “doentes” a partir de práticas de RH que não levam em conta o aspecto humano do negócio, bem como privilegiam a produtividade (principalmente) esquecendo do trabalhador (seu aspecto humano).

O fator humano na produção não pode ser esquecido e/ou colocado em segundo plano, do contrário corre-se o risco de que alguns “humores” tornem-se venenosos e que aos poucos venham a drenar a vitalidade e a disposição do trabalho e do trabalhador.

Emoções tóxicas, portanto, segundo Peter Frost, é o agente tóxico oriundo do sofrimento emocional causado pela desconexão entre o indivíduo e o seu trabalho. Ainda, este fenômeno é fruto de atitudes individuais lesivas por parte de alguns gestores e políticas organizacionais nefastas, preconizadas pelas empresas.

Estas políticas e/ou estas atitudes individuais, praticadas por alguns gestores e/ou empresários, levam, via de regra, a um baixo rendimento (de desempenho) e a um grande sofrimento emocional, que remove a esperança das pessoas, sua alegria, sua motivação, seu desejo em colaborar e de trabalhar em equipe e, como não poderia ser diferente, leva-o ao medo, a raiva e a vontade de “dar o troco”.

Conforme o tempo passa esta “toxidade” aumenta e tende a ser irreversível, já que se entranha na cultura da organização.

Todavia, os problemas vividos hoje nas organizações mostram a urgência e a importância de se compreender as emoções, assunto tradicionalmente proibido e desqualificado; e propor ações de RH que venham a minimizar estes impactos.

Muitas pesquisas atuais na medicina quântica, neurologia, antropologia, sociologia, serviço social, administração, psicologia e biologia estão mostrando a importância da integração das emoções para o equilíbrio intra e interpessoal.

Essas pesquisas podem contribuir para a mudança das práticas gerenciais e das relações de poder nas organizações ainda sob o manto da mentalidade cartesiana.

A energia emocional é a propulsora da vida e como tal, deve ser levada a sério para que as organizações não se transformem em fábricas de pessoas doentes, infelizes e estressadas.

Quando ignoramos esses problemas, eles tendem a aumentar, resultando em grandes perdas de produtividade e em enormes desgastes na saúde e na qualidade de vida dos empregados.

Pesquisas comprovam que o trabalho pode exercer impacto sobre a saúde e o bem-estar dos trabalhadores.

Temos que ressaltar a importância das instalações físicas, do equipamento e da importância da correta gestão financeira. Porém, “às pessoas – os recursos humanos – são particularmente importantes. Os recursos humanos trazem o brilho da criatividade para a empresa. As pessoas planejam e produzem os produtos e serviços, controlam a qualidade, vendem os produtos, alocam recursos financeiros e estabelecem as estratégias e objetivos para a organização. Sem pessoas eficazes, é simplesmente impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos.” (Milkovich et Boudreau, 2000)

A área de RH das organizações encontra-se em um ponto de transição em sua história, na qual seus membros devem favorecer a retrospectiva crítica dos acontecimentos sobre a área. Assim, a área de RH deverá analisar e atualizar todos os processos individuais e/ou organizacionais a fim de melhorar os modelos de gestão atuais (que em sua grande maioria ainda replica o paradigma mecanicista e reducionista que era imposto pela Revolução industrial), ditos de recursos humanos.

Até porque, no contexto que vivemos, onde o trabalhador está cada vez mais escolarizado e as organizações estão obrigadas a competir globalmente, é lícito pensar que as empresas serão melhores (terão melhores resultados) se trabalharem com colaboradores com significativa autonomia, engajados e felizes. Neste ponto exige-se da área de RH uma postura pró-ativa e estratégica, a fim de permitir que a toxidade das emoções, categorizada por Peter Frost, seja minimizada e/ou extirpada do corpo da organização.

Algumas táticas devem ser usadas nesta hora a fim de minimizar a raiva e anular a toxidade provocada por ela, tais como:

• O RH deve estar sempre atento aos efeitos que determinada situação (ou ação) pode gerar/causar no sentimento do trabalhador. Para tal o profissional do RH deverá estar sempre em sintonia e “próximo” do trabalhador a fim de avaliar os impactos que a ação gerencial tóxica possa gerar em sofrimento e/ou desequilíbrio no trabalhador e no ambiente;
• Ter uma política de processos seletivos e/ou de sucessão da organização privilegiando a competência⁵, visto que indivíduos despreparados emocionalmente podem potencializar a toxidade e contribuir para um ambiente com baixa saúde emocional e significativa postura voltada para a raiva e a desmotivação;
• Ter um programa de treinamento e desenvolvimento muito bem articulado, todo voltado para a questão da “saúde emocional”. Onde se deve privilegiar a minimização do estresse e todos os demais comportamentos tóxicos;
• Ter ações estruturadas de qualidade de vida, medicina do trabalho, ações de bem-estar social, serviço social, apoio psicológico, desenvolvimento de equipe, responsabilidade social e empresarial e outros;
• Ter uma política de reconhecimento e recompensa ajustada às práticas do mercado, bem como compatíveis à realidade da empresa e as necessidades dos trabalhadores;
• Estimular um programa de comunicação empresarial transparente e eficaz de tal sorte que todos os colaboradores sintam-se seguros e informados de todos os “passos” e ações que a organização está tomando e/ou irá tomar;
• Investir no endomarketing como ferramenta eficaz e imprescindível na condução da moderna gestão de RH;
• Estimular a gestão participativa, como uma prática em todos os níveis;
• Ter uma política de benefícios ajustada às expectativas do trabalhador. Tal política de gestão de benefícios deve ser atrativa e que retenha talentos;
• Ter, na política de RH, instrumentos eficazes de “entrevistas de desligamento” a fim de estudar possíveis erros de percurso na gestão de pessoas.

Ainda, o gestor de RH deve ser um bom ouvinte, tratar o colaborador como um patrimônio da organização. Deve ser um decodificador das mensagens da direção da empresa junto aos colaboradores a fim de evitar a “cascata tóxica” que é muito comum, bem como identificar quem são os propagadores da toxidade e transformá-los a fim de que os sentimentos negativos, mormente a raiva, não perpassem e atinjam negativamente em todos os demais processos.

1. Andrade, Cecília e Rielli, Maria Ercília in Emoções: Dimensão diferencial para a transformação das organizações.
2. Andrade, Cecília e Rielli, Maria Ercília in Emoções: Dimensão diferencial para a transformação das organizações.
3. Satisfação no trabalho é um sentimento agradável que resulta da percepção de que nosso trabalho realiza ou permite a realização de valores importantes relativos ao próprio trabalho”. (Wagner III et Hollembeck, 2003)
4. Estresse é um estado emocional desagradável que ocorre quando as pessoas estão inseguras de sua capacidade de enfrentar um desafio percebido em relação a um valor importante. (Wagner III et Hollembeck, 2003)
5. Competência aqui entendida como o somatório de conhecimentos, habilidade e atitudes.

BIBLIOGRAFIA

ANDRADE, Cecília e RIELLI, Maria Ercília in “Emoções: Dimensão diferencial para a transformação das organizações”. ( www.scielo.com.br ) BOWDITCH, James e BUONO, Anthony. Elementos de Comportamento Organizacional. Biblioteca Pioneira de Administração e Negócios. São Paulo, 1992.
DAVEL, Eduardo e VERGARA, Sylvia (Organizadores). Gestão com Pessoas e Subjetividade. Editora Atlas. São Paulo, 2001.
DAVIDOFF, Linda. Introdução à Psicologia. Editora McGraw-Hill. São Paulo, 1983.
FRANÇOSO, Guilherme Castro. In Comportamento Humano na Organização: Emoções Tóxicas. www.rhcentral.com.br/artigos, em 10.05.2006
FROST, Peter. As emoções tóxicas no trabalho. Editora Futura. São Paulo.
HEBB, Donald Olding. Introdução à Psicologia. Livraria Atheneu. Rio de Janeiro, 1971.
HUFFMAN, K, VERNOY, M e VERNOY, J. Psicologia. Editora Atlas. São Paulo, 2003.
MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. Editora Atlas. São Paulo, 1996.
WAGNER III e HOLLENBECK. Comportamento Organizacional – Criando Vantagem Competitiva. Editora Saraiva. São Paulo, 2003.
SANTOS, Maria João Nicolau. In “Gestão de RH: Teorias e práticas.” (www.scielo.com.br)
ZANNELI e outros. A Psicologia, organização e Trabalho no Brasil. Editora Artmed. São Paulo, 2004.
TOMAZ, Carlos e GIUGLIANO, Lílian. In “Razão das Emoções: Um ensaio sobre o erro de Descartes.”. ( www.scielo.com.br )
TONI, Miriam. In “Visões sobre o trabalho em transformação.” ( www.scielo.com.br )

Angelo Peres é Sócio-Gerente da P&P Consultores Associados e professor universitário.
ppconsul@unisys.com.br